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    马云:阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图

    2019-03-11 09:25:22    创事记 微博 作者: 混沌大学   
    (图:卫哲,嘉御基金创始合伙人)(图:卫哲,嘉御基金创始合伙人)

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      文 /卫哲,嘉御基金创始合伙人,曾任阿里巴巴集团执行副总裁

      来源:混沌大学(ID:hundun-university)

      千军易得,一将难求,究竟该怎样培养自己的得力干将呢?嘉御基金创始合伙?#23435;?#21746;老师可谓把相关的方法论讲透了,字字珠玑,推荐你好好品味。

      怎么去界定一个班子?它要像“扳子”一样,给你拧?#25319;?#22242;队中,有没有人能够踩刹车,是检验你有没有班子的核心。——卫哲

      改革开放40年,中国太多的创业者和企业家善于看外部世界,训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但是,他们很少向企业的内部看。

      向内?#35789;裁矗?#30475;组织。

      美团联合创始人王慧文曾感慨:放眼中国互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。马云不止一次说,阿里最大的产品,不是互联网产品,是干部。

      马云提出过八个字:是“做事用人”还是“用人做事?#20445;?/strong>

      答案是肯定的,一个优秀的领导者是“用人做事?#20445;?#32780;不是要做这件事了,去找人。

      举个例子,你的企业上一轮融了1000万美金,这轮融了5000万美金,可人还是原来这批人,怎么能花好?宁可?#35828;?#38065;,不能钱?#28909;恕?#38065;?#28909;?#30340;公司,都走不远。

      你要将注意力的最高级别,放在人上。而这之中很重要的,就是要把一个普通的人变成干部,把一个一般干部变成优秀干部,把一个初级干部变成高级干部。如果你整天是这么考虑问题的,组织创新的第一步就到位了。

      那么,具体怎么做呢?

      组织根基“三板斧”

      1. 招聘:源头别失误

      我刚加入阿里巴巴时,销售团队的流失?#22987;?#22823;,我?#35270;?#27809;有?#35009;?#25511;制方法?他们说有,流失率作为干部的?#24049;酥副輳?#36229;过多少要扣分降职。结果是,还不如不放这个?#21103;輟?#30041;下的都是不该留的,那些想走的还是走。

      问题出在哪儿呢?你得先把招聘源头做好。

      不轻易下放招人权

      看看这两种情况你发生过没有:

      错误1:新人刚刚加入公司,就让新人再去招新人。

      不可能有一个新干部来了以后,马上?#36879;?#20320;企业的文化、用人标准一样。招一批新人,你的公司文化、组织会被稀释一下;他再去招,又稀释一下。所以新人不能马上招新人。

      错误2:一般的员工你不看,只让人力资源部和经理、总监去?#23567;?/strong>

      那我告诉你,阿里巴巴在三四百个人的时候,进任何人,马云是亲自面试的。

      世界500强跨国公司有个标准,招人至少要跨两级。我向A汇报,A向B汇报,那么招我至少要B同意。

      有一段时间,阿里还采用跨四级招?#28014;?#37027;时候,我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务?是不是时间都花在三板斧上?对,差不多。把人的事做对了,你其实不用花很多力量去做别的事了。

      关注专?#30340;?#21147;以外的味道

      味道就是能力以外,公司对人的其他要求。

      我们访问谷歌时,看?#28966;?#27468;的面试,有6位面试官。其中2-3人是助理、行政,并不懂技术,也不看业务能力,但?#19981;?#21442;与面试。

      面试完,谷歌有一个问题,会问这些面试官:你见了这个人以后,愿不愿跟他一起出去旅游?说大了,创业和企业经营都是在路上,这就是问,你愿不愿意和他一起同?#23567;?#36825;就是“味道?#20445;?#20320;肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

      以前做零售,沃尔玛?#22270;依指?#20986;来的人,在我面前一站,说三句话,我就知?#28010;?#26159;哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。

      那么,请问你们公司的味道是?#35009;矗?#21019;始人、高管要把这些味道讨论出来。

      形成人才地级差

      很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才,找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是,非世界500强不要。最后呢?一个都没留下。

      我说:宁可要二流大学的一流人才,也不要一流大学的二流人?#25319;?#21035;总是想着招精英。

      今天很多公司招人,能开1万块钱的岗位,大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢?

      极端一点说:你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿,成功了,翻三倍,他感恩你,是公司成就了他。而那些挣8000块的,是他成就了公司,你给他这么多是应该的。

      但从3000块的里面找,你要付出很多努力。你看三个赚8000块的,就能?#19994;?#19968;个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的,才可能挑出一个真的能挣1万的人。那你就得把这人挑出来,总有被埋没的人?#25319;1热紓?#20170;天他在做快递,但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。

      这说的是基础员工。如果是招高管的时候,相反:至少?#36710;?#20182;2/3的固定收入。

      但我希望创始人敢于给他点股权。那么,他信不信这个股权?信的话应该不会在意那些工资;不信,就要那个固定工资。你招一个核心团队高管,他连你做的这件事,都不相信会成功,你还需要他来吗?

      或者说,他希望带着金色降落伞,工资最好不要减,或者可以减一点点,?#35009;?#22269;际通用的大型医疗保险得给我保留,?#30340;?#19981;能给我配个司机,然后再给我一块额外的股权吧。这倒好,额外的股权?#35789;?#19968;分钱不值,他原有的也没损失。

      自由落体往下掉的时候,你是没有降落伞的,但他永远有那个金色降落伞,所以他不会跟你同心同德。这种高管,核心团队千万不能用。

      2. 培训:用?#35759;?#21644;强?#28909;?#28120;汰

      一个人以前是工程师,来你这儿也是当工程师,就不用培训了吗?#31354;?#20040;巧啊?你们公?#31455;?#31243;师?#21019;?#30721;的规矩和别人一样?不可能。所以,任何新人必须?#20449;?#35757;。

      贴近实战

      培训时候不淘汰,上岗淘汰率一定高。

      培训时,阿里让工程师进行魔鬼训练,88小时?#21019;?#30721;。这强度比正常上班高50%,甚至100%。

      很多公司的培训相反,新人特别开心,白天搞个拓展训练,晚上团建,还能喝酒,唱歌……哎呀,上了班了以后发现全不是这样,没那么开心。你应该把它?#26500;?#26469;!培训时候像地狱一样,很多人熬不起,我干不了。挺好,对公司负责,对个人也负责,他不适合干这个。

      每年双11,阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉,保证大家剁手顺利,不崩溃。而经历过了魔鬼式?#21019;?#30721;的同学,很多人第一年就很?#35270;Α?/p>

      重视十夫长

      一个公司真正要马步扎得稳,最小作?#38477;?#20301;的领导是最关键的,更需要培训。

      有些人走的时候,会埋怨马云。我说马总真冤啊,这人跟他连话都没说过,面都没见过。为?#35009;?#36208;呢?#31185;?#23454;是对自己的直接上级不满意。

      一个公司不管多大,员工直接汇报的那一层不出问题,就不会有太大的问题。

      公司的第一层干部,必须内部培养。如果一个主管7到10人的干部都要靠外?#31354;?#32856;,员工还?#20449;?#22836;吗?连第一级干部都升不上去。而且,公司如果规模大了,你得引进多少干部啊。

      有很多人说这个干部还要培训吗??#27604;?#35201;。因为没有人天生是干部。有的人是十年媳妇熬?#21892;牛?#20182;也不知道怎么?#26412;?#29702;,不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍,这就不行,必须要培养。

      3. ?#24049;耍?#25226;虚的做实

      我们常说,公?#31350;己聳裁矗?#23601;得到?#35009;矗?#21453;过来,你想得到?#35009;矗?#23601;要?#24049;聳裁础?#22914;果?#24049;?#38169;了,你得到的结果就是错误的。

      ?#24049;?#30340;内容,最重要的是同时考虑到业绩?#22836;?#19994;绩因素。

      很多老板说,今年年初定的收入利润、业绩都达到了,但他还是觉得不满意。这?#25237;?#20102;,你不满意的是?#35009;矗?#21516;样也有的时候,业绩差一点儿,老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意?#35009;矗?/p>

      请把它写下来,作为非业绩的?#24049;?#22240;素。

      举个例子。几个销售区域,苏州区域给四川开拓新区,贡献了两个区域经理,完成了一个亿;无锡区域,没有贡献经理,也完成了一个亿。请问谁的?#35759;?#22823;呀??#27604;?#26159;苏州区域。你?#23849;?#20102;没有?有些公司连口头表扬都忘了。这样的话,还有人愿意出干部吗?你要让输出干部,跟你的?#24049;?#26377;关系。

      还有,他原来下面有五个经理,当年的业绩完成了,但是跑了三个特别优秀的经理。那么你是不是该扣他呢?要扣,因为公司明年可?#20013;?#30340;业绩发展就可能有问题。

      很多公司?#36816;?#22833;钱有罚,?#36816;?#22833;人没有罚。同样,在钱上,赚了钱有?#20445;欢?#20154;上,出了干部没?#20445;?#24635;觉得那个是虚的。其实,虚的要做实。

      组织顶层“搭班子”

      我要问一句,你有班子吗?

      很多人说:我怎么可能没有?我创业,有几个联合创始人,今天?#22266;?#25300;了几位,我的高管们坐一起,吃饭一桌,麻将两桌。

      我?#30340;?#26368;多有一个高管团队。

      怎么去界定一个班子?它要像“扳子”一样,给你拧?#25319;?#22242;队中,有没有人能够踩刹车,是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来,哪有班子啊?

      一个公司的发展速度,是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人曾说:马云的一个主意,我拉不住他,但我很清楚,?#19994;讲?#23815;信,再?#19994;?#21478;外几个人,这几个人一说No,马云就不做了。

      很多企业车毁人亡,不是方向错,也不是速度不够,是在关键时间点上,没有人踩这个刹车;或者是有刹车,但刹车?#38405;?#30340;强大不足以抗衡引擎的强大。

      那这样的班子,该怎?#21019;睿?/p>

      1.?#20449;?#25645;

      哪怕给女汉子配个女的,给?#20808;?#30340;男的配个男的都行,如果?#24895;?#27809;有这么鲜明,那先?#26377;?#21035;上错开。?#20449;?#30340;?#22025;?#26041;法是不一样的。

      而且,你该为另一个性别降低标准。不是性别歧视啊。很多女性说,我就看不惯很多男的,我班子青一色是女的。对不起,请为?#34892;砸步?#20302;点标准。要有这个意识去搭。

      2.老少搭

      差五岁不叫老少搭,那是一代人,没用的,要跨一代人。

      同样,你不要追求完美,不能用同样的标准来要求。比你大15岁的,你希望他像你一样精力充沛,不一定吧?如果跟你一样,你请他来干嘛呢?

      3.动态搭

      搭班子不是?#34081;?#30340;,搭好就不动了。人数,可不可以变?分工,有没有动过?

      动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。?#27604;唬?#25442;行不换岗,换岗不换?#23567;?#20320;经常看到阿里公告,阿里云的总裁?#21482;?#21040;支付宝当总裁,支付宝的人去大文娱当总经理。

      很多人说,他专业性够不够呢?我再强调,真正的CEO和部门负责人,更多的时间是花在三板斧上,是用人做事,不是做事用人。轮岗对组织和个人出干部非常重要。

      4.搭组织

      马云说,阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。

      而很多公司,一张组织架构图,五年没变过。很多公司的战略得不到实施,是组织保障没有到位,汇报关系没有理清楚。

      ?#28909;?#26032;零售,很重要的是会员为?#34892;摹?#35831;问会员部在?#35009;?#37096;门下面?有的在营销部门,有的在?#22836;行模?#26377;的在运营?#34892;摹?#36825;都隔了一层。?#22836;?#19979;面的会?#38381;?#22825;想的是?#22836;?#30340;事;营销部门的会?#38381;?#22825;想的是营销的事。你?#30340;?#20197;会员为?#34892;模?#20294;他们都不向CEO汇报。

      能不能把它从一个二级部门上升到一级部门?

      ?#27604;?#19981;一定都是升。你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢??#35009;?#26102;候降?就是它的重要?#28304;?#19981;到直接向你总裁汇报了,你不希望直接听它汇报,交给某个副总裁管就行了。

      你有没有想过,调整一级、二级、三级、四级的重要性?哪几条线可?#38405;?#22312;一起,向一个人汇报?你得整天琢磨,定期地看一看。

      小结

      总之,“三板斧”加“搭班子?#20445;?#26500;成了“出干部”的基本要素。但更重要的是,千万不要“马步”没有扎稳,就开始练一些花拳绣?#21462;?/p>

      搭班子是组织的顶层设计,是在三板斧之后才能用的。

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